La falta de sueño en el entorno laboral no depende únicamente de los hábitos personales, sino también de las expectativas y los comportamientos de quienes dirigen las organizaciones. Diversas investigaciones señalan que los líderes que presumen dormir pocas horas, envían mensajes durante la madrugada o recompensan las respuestas fuera del horario laboral pueden contribuir al deterioro del descanso de sus equipos.

De acuerdo con un análisis publicado por Harvard Business Review, los efectos de esta cultura van más allá del cansancio. Los empleados que duermen peor bajo la supervisión de jefes que consideran el descanso un sacrificio necesario para trabajar son más propensos a incumplir normas éticas durante la jornada siguiente.

El liderazgo influye en la calidad del sueño

En tres estudios, el investigador Christopher Barnes y sus colegas analizaron cómo las actitudes de los supervisores hacia el descanso se relacionan con el sueño de sus subordinados. Los resultados mostraron que, cuanto más promovían los jefes la idea de sacrificar horas de sueño por el trabajo, peor descansaban sus empleados.

Sin embargo, modificar las expectativas laborales podría contribuir a revertir esta situación. Un ensayo aleatorio realizado en 39 pelotones del Ejército de Estados Unidos evaluó los efectos de una capacitación de una hora dirigida a los líderes sobre la importancia del sueño.

La formación incluyó acciones como tomar en serio el descanso del personal, fomentar que los integrantes durmieran más antes de jornadas exigentes y procurar que los propios mandos se acostaran a tiempo.

La falta de sueño en el trabajo: un problema de liderazgo que afecta el desempeño [Foto: Contexto]

Un mes después, los subordinados de los líderes capacitados tenían más del doble de probabilidades de dormir más de siete horas por noche que los soldados cuyos superiores no recibieron esa preparación. Los resultados respaldan la idea de que el descanso también está condicionado por las prácticas de liderazgo y las condiciones que se establecen en el trabajo.

Las culturas laborales que premian dormir poco

El análisis identifica dos factores que influyen en el descanso de los trabajadores: lo que las organizaciones permiten y lo que reconocen o recompensan.

Entre los líderes encuestados, el 51 por ciento de quienes afirmaron que su organización no les permitía priorizar el sueño reportó dormir menos de lo necesario cuatro o más noches por semana. En contraste, esa proporción fue del 35 por ciento entre quienes consideraban que sí podían priorizar el descanso.

La diferencia no depende exclusivamente de las políticas oficiales, sino de las prácticas cotidianas. Las reuniones programadas demasiado temprano, los correos enviados durante la noche que exigen una respuesta inmediata y las jornadas que combinan vuelos nocturnos con presentaciones matutinas pueden normalizar la falta de sueño.

Otro hallazgo indica que seis de cada diez líderes consideran que, en sus organizaciones, trabajar con pocas horas de sueño se interpreta como una muestra de compromiso. En estos entornos, el 94 por ciento ocultó su cansancio al menos una vez durante el mes anterior, frente al 57 por ciento en organizaciones donde esta conducta no se valoraba de la misma manera.

Según el análisis, presumir las horas de trabajo nocturno puede generar reconocimiento profesional, mientras que admitir dificultades de concentración, irritabilidad o agotamiento puede percibirse como una señal de incapacidad para afrontar las responsabilidades.

Investigaciones de 2024 encabezadas por Barnes encontraron que las personas que hablaban de su falta de sueño para causar una buena impresión podían obtener un mayor estatus entre sus compañeros. No obstante, este reconocimiento variaba según el género y las contribuciones visibles de cada persona al equipo.

Cómo identificar un problema de recuperación

Para mejorar las condiciones laborales, el análisis propone realizar una evaluación de recuperación que permita identificar tanto los hábitos individuales como las señales culturales que afectan al equipo.

El primer paso consiste en revisar la frecuencia con la que una persona siente que no duerme lo suficiente, cuánto descanso necesita para recuperarse y cuántas veces ha ocultado su cansancio. También recomienda examinar si el propio líder envía mensajes fuera del horario laboral, programa reuniones tempranas o presenta sus noches de poco sueño como una prueba de compromiso.

La conducta de los superiores tiene un efecto directo sobre las expectativas de sus colaboradores, quienes interpretan sus acciones como señales de lo que está permitido y de aquello que recibe reconocimiento.

Además, es posible detectar señales de cansancio a través de errores en tareas rutinarias, dificultades para concentrarse, problemas para recordar nombres, irritabilidad, apatía, poca tolerancia y una necesidad constante de consumir cafeína.

Estas manifestaciones no constituyen por sí mismas un diagnóstico de falta de sueño. Sin embargo, cuando aparecen de manera persistente y en diferentes áreas, pueden justificar una conversación sobre el bienestar y la carga de trabajo.

Encuestas anónimas para mejorar el descanso laboral

Una tercera medida consiste en aplicar encuestas anónimas para conocer la frecuencia de las noches de sueño insuficiente, el agotamiento al final del día, la tendencia a ocultar el cansancio y la percepción de que dormir poco demuestra compromiso profesional.

Las respuestas pueden ayudar a determinar si los empleados descansan adecuadamente, si se sienten seguros para reconocer su agotamiento y cómo perciben las expectativas de sus superiores.

El análisis concluye que permitir el descanso y dejar de premiar el agotamiento son medidas diferentes que deben abordarse de manera conjunta. Una organización puede ofrecer mejores condiciones para dormir y, aun así, mantener una cultura en la que los trabajadores oculten su cansancio por temor a perder reconocimiento.

Por ello, la falta de sueño debe considerarse también un problema de liderazgo y de cultura organizacional. Modificar las expectativas, respetar los periodos de descanso y dejar de asociar el agotamiento con el compromiso puede contribuir a mejorar el bienestar, el desempeño y la toma de decisiones de los equipos.

Con información de Infobae.